我作为工程经理犯过的错误

我在不同规模的公司担任经理已有数年。通过这些经历，我学到了不少，也犯了一些错误，这些错误对我来说都是宝贵的教训。我想与大家分享这些教训。

但在深入探讨之前，我想说明一点，我的建议可能仅适用于我的情况，因为我是科技界的白人女性。我的经历可能与这个角度有关，但你的情况可能有所不同。

另一个重要说明：我之所以分享我犯过的错误，是为了帮助其他人，但我肯定还会犯其他错误。我还没有完全弄清楚，我仍在不断学习。

错误 1：认为人们提供反馈的方式与他们希望接收反馈的方式相同

反馈是您作为经理最强大的工具之一，但执行不当也会造成极大的破坏。我必须学习的最困难的事情之一是，人类不是纯函数：一个输入在一天中有效并获得一个结果，然后在另一天获得完全不同的结果。

人们提供和接收反馈的方式也是如此：某人可能会以特定方式向您提供反馈，但他们更喜欢在接收有关自己的反馈时以完全不同的方式接收。

如何解决这个问题？询问是关键。我已经开始与我的团队进行一项练习，我要求整个团队告诉我他们希望如何获得反馈。这不仅可以打开思路，还可以帮助每个人认真思考自己更喜欢接收反馈的方式。将这种脆弱性和自我反省归于常态，可以帮助我们所有人感觉像合作伙伴，而不是处于某种自上而下的命令中。

还有另一件有帮助的事情？在一次一对一的会议中直接询问大家是否对我作为经理有任何反馈，并进行匿名调查。同样，这可以使事情感觉不那么单方面，并为每个人提供机会说出他们可能不愿直接说出口的话，我知道这可能很困难。

最后，如果出现问题，立即解决会有所帮助。最糟糕的情况莫过于你的经理对你的某些行为有意见，但三个月后才告诉你，尤其是在与绩效评估挂钩的情况下，如果他们早些透明地告知你，你本来可以做出改变。

事实是，即使我在这里提出的建议也不完美。反馈很难。诚实地与团队一起进步会很尴尬。但这绝对是值得的。真正的成长就在那里。也就是说，没有两个人是完全相同的，没有两个团队是完全相同的，您可能需要根据情况运用自己的最佳判断。

错误 2：认为作为经理，自己包办所有事情是帮助团队的最佳方式

几年前，我管理了一位女性，她聪明、有才华、能力强，而且各方面都很出色。她刚进入这个行业，可能会显得有些胆怯，所以我尽力为她做“挡雨伞”，在幕后解决各种问题，为她铺平成功之路。她正在稳步朝着高级职位迈进。即使在我决定离开公司之后，我也告知下一任经理，这位女士将在未来几个月内晋升到高级职位。

然后我搬到了另一个城市。几年后，我遇到了这位女士，惊讶地发现她从未得到晋升。

我从中学到了以下几点：在她离开我的有能力的接手者手中，她的晋升并不像我当初那样重要。团队面临着其他无数挑战，这些挑战占据了中心位置，以至于她的晋升被忽略了。但更重要的是，我开始清楚地认识到，我认为为她建立的“保护”实际上并没有真正帮助她实现长远目标。例如，我没有教她如何为自己争取权益，如何应对系统。我发誓再也不会犯同样的错误。

这很难！如果你很强大，并且关心团队成员，那么教他们如何为自己争取权益，而不是自己替他们解决问题，会让你感觉很不自然。重点不是把他们扔进火坑。重点是关心。你是否教给他们需要学习的东西？他们在你手下是否真的成长？感觉你需要不惜一切代价保护某人也会让你陷入自我膨胀的陷阱，从而威胁到进步。

试着思考一下，一个人需要哪些技能才能在没有你的情况下取得成功。逐步教授这些技能。当然，说起来容易做起来难。花一些时间认真思考，想办法将这些学习内容融入日常工作和互动中。

错误 3：认为只沟通一次就足够了

没有人喜欢感觉自己在重复自己。说太多遍很烦人，听太多遍也很烦人。但是，如果你管理着一个规模很大的团队，而且有很多事情要处理，一些事情肯定会漏掉，所以重复就成为一种让事情扎根的重要工具。诀窍是说同样的话，但用不同的方式说。

去年有一段时间，我要求我的团队做某件事，但他们都没有做。发生了什么事？考虑到这是一个由高效、实力强大的合作者组成的团队，你认为他们会集体翻桌子，拒绝采取行动吗？不可能。是我自己没有说清楚。事实上，你可能已经猜到，如果整个团队都没有理解或采取行动，那么很有可能是你，作为经理，是造成问题的原因。我不仅没有重复自己以确保说清楚，也没有与任何人对齐任务目的的为什么。如果你不知道为什么要做某件事，很容易忘记或不优先考虑去做它。重复自己，与团队对齐任务的重要性，你很可能会得到更好的结果。

想想我们现在有多少沟通方式：聊天、邮件、视频会议、短信、文档评论等等。而且，由于有些人用一种媒介沟通比用另一种媒介沟通更好，所以使用所有可用的媒介平台成为一种重复策略，而不是唠叨。

我发现，最有效的方法是让每个人自己掌握信息。例如，如果你的团队练习职业阶梯，个人可以在一对一中朗读每个阶梯，然后向你解释他们对每项内容的回答。这样，你就不需要说教——他们会掌握自己的现状和下一步行动，而你则引导他们前进。

错误 4：认为你必须一直都井井有条

有些人认为，管理就像一个钢铁堡垒，充满着准备和权威。我不确定是否这样。

如果出现问题，你更倾向于告诉经理表现得好像他们一直都井井有条，还是承认自己的错误？事实是，你的团队需要知道你也是人。如果你不知道问题，你就无法解决问题，没有人会告诉你问题，除非你为他们创造空间。

有一次，在一个大型版本发布的前一天晚上，团队中的一名成员提交了一项更改，导致向一项服务发出了成千上万的请求，该服务反过来认为自己是 DDoS 攻击的目标，然后就关闭了我们的访问权限。这是一个很多人都可能惊慌失措，互相指责的时刻。相反，我们放声大笑，跳进聊天和电话，修复了问题，并继续前进。

那天，我对团队感到无比自豪。他们的反应太棒了。这对于我们如何一起工作、恢复和迭代至关重要。

你是经理，所以如果要有人先表现出脆弱，那么最容易维护团队动态的方式就是你先表现出来。你可以尝试承认自己今天过得很糟糕，你不理解某件事，或者你犯了一个错误。你不需要经常这样做，偶尔这样做就可以了。

如果你在科技界是一个弱势群体，这会更难。人们可能会认为，某人承认错误体现了谦虚，而另一个人则认为是失败。我自己也在这方面苦苦挣扎。我认为承认这一点是可以的，根据你的情况判断形势。

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做经理很不容易。你的错误会影响到其他人，这种压力感可能会让你感到孤独。我犯过上面提到的所有错误，甚至更多。我认为分享这些错误至关重要，这样当我们遇到陷阱时，就不会感到那么孤独，并有前进的方向。

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