高效会议

无论您是否喜欢，会议对于良好的工作环境和沟通至关重要。因此，我们必须努力使会议尽可能地高效。今天，我们将探讨各种保持会议协调、记录良好的方法，并讨论如何识别和避免反模式。

我有点犹豫写这篇文章，因为我并非一直都能主持高效的会议。然而，我主持过数千场会议，因此从一些错误和成功中都学到了东西。很有可能，如果您从事一段时间管理或领导工作，您也会看到自己会议的“光谱”：具有不同类型议程和目的的会议，不同程度尴尬的会议，没有正式结果的会议。我们将在本文中深入探讨所有这些内容，以及针对每种情况的一些技巧。

事实是，会议本质上几乎不可能完美，因为它本身就是一个群体。这个群体将由不同的人组成：具有不同的品味、不同的意见、不同的优先级和不同的价值观。很有可能并非每个人都同意什么是伟大的会议。因此，旅程的一半是达成一致。

好的，坏的

有一点可以肯定：我们可以就什么是糟糕的会议达成一致。因此，让我们首先使用这一点作为平衡点。

• 没有明确的目的或方向
• 感觉混乱
• 错误的人在场
• 人们普遍缺乏相互尊重
• 每个人都觉得这是浪费时间

从这些断言中，我们可以推导出什么是好的会议。

• 会议的目的明确
• 有议程（我们稍后将深入探讨其复杂性）
• 会议中有合适的人。人数不宜过多，以免沟通过于复杂，也不宜过少，以免缺少推进工作所需的人员。
• 有一定的秩序。人们不会随意加入或退出，互相打断或表现出不体贴的行为。
• 最后会有明确的决定、结果和后续步骤。

会议目的和方向

第一点和最后一点是相关的：要开好会，需要有一个核心。大家都是为了一个独特目的而来，会议结束时应该概括出大家对该目的的了解以及后续步骤。因此，会议的开始和结束可能听起来有点相似。

我们今天都在这里讨论如何支持框架X的下一个版本。我有一些新的数据向大家展示方向，Hassan和Jenna将在这里讨论一些实现细节，Angela，我们希望与您协调推出流程，因为它会影响您的团队。

最后

好的，所以我们决定朝Y方向发展。Angela，您的团队似乎很乐意做Z，对吗？我们商定的推出时间表是5周。接下来的步骤是探讨A、B和C的影响，并在一周后重新召开会议，讨论我们的发现和流程。

这只是一个例子——没有必要精确地模仿它。但您应该在会议开始和结束时达成一致，以确保没有任何重大遗漏，并且每个人都在同一页面上。如果您在会议结束时还没有达成决定，那么您的后续步骤可能是确定谁将做出决定并告知所有人，或推迟到新的会议。

理想情况下，这些句子包含了每个人需要的信息。

• 共同的目的
• 正在采取的措施以实现该结果
• 谁负责什么
• 如何
• 何时，时间表是什么

如果某些人不需要了解这些信息，那么他们可能一开始就不应该参加会议。

议程

除了决定会议应该有议程之外，议程的用途还有很多。奇怪的是，议程也可能成为不开好会的一种方式，所以我们也来探讨一下。

议程理想情况下应该始终说明会议的目的。我个人喜欢在其中包含一些要点作为讨论话题，以及在会议期间直接在文档中记录笔记的空间。

有时人们使用议程在会议前写下自己的想法，我强烈建议您避免这样做——个人为会议做笔记并没有错，但如果您参加的会议议程从头到尾都充满了材料，有时会阻碍会议的协作性——这意味着它根本不应该是一场会议，而应该只是一个共享文档，供异步阅读。会议的目的之一就是讨论本身。再说一遍，大声点

会议的目的之一就是讨论本身。

并非所有会议都相同

会议也有不同类型。让我们来看一下每种类型可以使用哪种议程。

头脑风暴会议：也许您不需要完整的议程，只需要目的和笔记部分，甚至可以使用Miro白板或其他白板工具来捕捉人们的想法，并预留出一些小区域。

每周讨论或每日站会：我通常让大家添加他们想添加的任何内容，并在他们的贡献前加上他们的姓名和小类别，例如，RD表示快速决策，D表示讨论，P表示流程。这是一个例子。

- [Sarah, RD] should we block off 4 hours to triage our iceboxed issues?

我们的团队在站会期间使用看板，每个人轮流谈论他们在此期间正在做的事情。它很好地帮助巩固了本周的任务和优先事项，并在工作完成前允许进行一些路线修正，以防出现意外的偏差。

我们还会讨论上一周完成或发布的内容，以便稍作庆祝。尤其是一些我们知道需要花费很长时间或付出很多努力的任务。

我们通过反复试验发现，每周两次的签到最适合我们：一次在周一，开始新的一周；另一次在周三，保持一致并保持势头。

跨职能会议：在这种情况下，更正式的议程和一些准备工作会非常有帮助，以便所有参与方都能充分了解会议的目的和讨论内容。但是，如果您有很多信息，我建议创建一份单页文件并在提前分享，而不是将所有内容都添加到议程中。有时，如果我知道每个人都很忙，无法异步阅读所有内容，我会在通话开始时留出5分钟让大家阅读单页文件，以便我们都在同一页面上。人们通常会感谢这一点。因人而异。

尽管如此，议程非常有用，但我看到围绕议程制定严格规则导致了一些奇怪的文化现象。议程和会议的目的是为了协作。如果人们将流程置于这种推动力之上，那么这个目的就会被否定。

我曾共事过的最佳文化都将会议和议程作为有效合作的工具——每个人都平等地感到有责任使其发挥作用的工具。

各种尴尬

好的，您主持了一场会议！您赋予了人们目标，设定了方向和时间表。但为什么它会如此尴尬？！

并非所有形式的尴尬都是坏事，真的。尴尬有不同的种类，有些很自然，有些则更有害。让我们分析一下，从最无害的到更阴险的。

大家彼此不太熟悉

我在Netlify合作的团队是我曾经有幸合作过的最有趣、最具协作性和最值得信赖的团队之一。我们积极培养这种文化，它非常有趣。每次会议都从胡闹和聊天开始。然后，当我们开始谈论正事时。

会议会自然而然地进行，因为我们都彼此自在。有一次，人力资源部门的一位朋友问我“你们是如何打破团队之间的隔阂的”，我开玩笑地回答说“隔阂？我们的团队？不……我们不需要那个……也许我们应该被冻结？”

并非所有对话都会像这样。我们彼此相当熟悉，并积极地努力在彼此之间建立坦诚的关系。如果您与不太熟悉的其他团队开会时遇到了尴尬的时刻，这其实很正常，无需过度担心。您可以尝试进行交谈，这会有所帮助，但过度强求也会显得有点僵硬，所以**别太自责**。我保证，这与你无关。

**参与人数过多**

疫情期间，我和丈夫有时会尝试用 Zoom 线上聚餐来替代线下晚餐派对。我们发现，这种方式在规模化时效果并不好。当您举办一个有 12 人或更多人的线下派对时，并非所有人都挤在一起，他们会分散成更小的聊天小组。当我们开始举办规模更小的 Zoom 聚会时，通话变得更加流畅、轻松和舒适。

当对话参与者过多时，对话会开始变得像是表演，因为每个人说话时都会受到太多关注。会议也与此类似。**尽量不要邀请太多人参加会议。**如果您担心某些人如果不被邀请会感到被排除在外，您可以将其标记为可选，或者告诉他们您会确保将结果告知他们。

如果您邀请太多人是因为公司文化要求每个人都参与每个决策，这可能预示着一个更广泛的问题需要解决。规模达到一定程度的公司，如果缺乏明确的责任归属，就会开始出现运作问题。**如果您经常出于担心伤害感情而邀请所有人，那么问题可能不在于您的会议，而更多地表明您需要一些明确的界限。**请参阅本章末尾的**DRI**部分，了解如何缓解此问题。

**有人在隐瞒某些事情**

这种类型的尴尬可能是最有害的。如果会议尴尬是因为人们感到不自在，无法说出真相，或者存在某种“房间里的大象”，或者存在需要处理的气味。大象的气味？好的，继续。

我们应该注意这一点，并尝试采取措施解决它。就我个人而言，我属于“迎难而上，解决问题”的那种人，实际上会**直接承认尴尬的存在**，因为我觉得我们彼此之间缺乏坦诚。我会陈述我从我的角度了解到的情况，然后询问其他人是否也有同样的感受。

如果您这样做，通常需要等待一两秒钟。人们可能会对您直截了当地说出来感到有点震惊。他们需要几秒钟的时间来调整并考虑如果他们也说出真相会发生什么。至关重要的是，在这些时刻，您不要为了填补沉默而说话。这会让人感觉非常不舒服，但我保证，您必须让沉默持续一段时间，然后再有人开口。通常从那时起，人们就会开始说话，您就可以真正深入探讨问题。

**冲突**

冲突是一个非常重要且细致的话题，因此专门有一章来讨论它，但让我们在这里应用一些原则，因为良好的会议与直接处理冲突之间存在交集。

这里最重要的部分是，冲突不是要避免的东西。人们对自己的工作充满热情并不是坏事，这是好事。并非所有冲突都是负面的——会议的目的可能是为了揭示人们意见不一致的地方。他们可能都试图解决某个基本前提或问题，但他们对解决方案的看法却不同。这有助于找到其中的共识，以便在不与特定人的身份挂钩的情况下，阐述想法。

身份问题可能是一个陷阱，因为如果两个人在讨论“他们”的想法，而不是“一个”想法，他们可能会觉得有人在拒绝“他们”而不是“一个概念”。

我们希望引导人们采取一种方法，让他们感觉不到任何人正在攻击彼此，并积极地管理人们之间不互相尊重的情况。**管理者有责任区分健康的冲突和攻击，从而鼓励尊重的讨论。**如果有人进行人身攻击，那么您有责任制止这种行为，并将对话转移到工作本身。否则，对话很难保持高效。

通常我会说，倾听人们的意见是好的，然后通过讨论您认为听到的内容并将其与共同目标联系起来，来控制局面。然后我们找到我们共同点。以下是一个示例

在这里，我们陈述了我们认为听到的内容，这使得对方要么感到被倾听，要么如果我们弄错了或存在误解，就可以纠正我们。（有时确实会发生！）

然后，我们陈述了**双方共同的目标**，以及可能在某些需要解决的冲突中发挥作用的风险和限制。

您会注意到最后一句话中，我们试图用一个关于稳定的愿景来打结，以解决他们的两个可以理解的需求。

需要注意的几点：我这里举了一个例子，您绝对不必像我一样去做。最重要的是，人们感到被倾听，并且你们都同意**冲突是什么**。并且您对讨论保持开放态度，同时找到你们甚至讨论这件事的基本前提。

**说起来容易做起来难**。如果您遇到了一次脱轨的对话，我建议您在通话结束后花一些时间写下您认为发生了什么。

我倾向于给自己一个部分来讨论事件的**事实**，然后另一个部分来讨论我对哪些事情进展不顺利以及哪些方面可以做得更好的**感受**。单独检查事实会有所帮助，因为我们人类的大脑有时会试图保护我们，并让我们看到事件的特定版本。虽然很难做到，但只检查事实有助于使情况更稳固。

有时，在会议期间可能会发生强烈的冲突，并且你们陷入了僵局，这时您需要给人们时间重新组合。我建议在一周后召开另一次会议作为后续，并在此期间尝试单独倾听人们的意见。有时人们需要与某件事保持一点距离，或者他们度过了艰难的一天，这完全没问题。

**DRI**

DRI 代表**“直接责任人”（Directly Responsible Individual）**，是我们尚未涵盖的最重要的部分之一。一个好的会议必须有一个 DRI，而这个 DRI 不一定是发起会议的人。可能不是你。但您必须指定谁拥有项目，并在需要做出决策时最终做出决策。

为什么需要 DRI？嗯，尽管您确实希望听到每个人的意见，但最终您必须做出决定，并且软件开发中有很多事情不一定只有一个正确的答案。

请注意，措辞不是 PWMD（做出决策的人），尽管这个缩写看起来很酷。相反，我们使用直接**责任**人，因为这也是决定这个人是谁的核心。他们是要对结果负责的人。

这就是为什么并非每个人都能获得同等发言权的部分原因——如果这是您的项目，并且您要对做出的任何决定的结果负责，您可以理解为什么您还需要拥有决策权。同样，如果对项目没有利害关系的人来决定事情，他们可能无法理解所有活动部件，或者对事情的重要性投入不足。

DRI 的任命不仅使团队能够做出最终决定并向前推进，而且将责任放在承担责任的一方。

您可以探索多种所有权系统，例如 DACI，它将驱动者、审批者、贡献者和知情者区分开来，以便每个人都了解自己的角色，以及其他一些系统，如 RACI 和 RAPID。使用最适合您组织的系统。

我发现最好在项目的早期就确定这个人，并在每次会议开始时重申这一点（也可以将其包含在议程中），因为如果你发现自己处于十字路口，这将非常有帮助。这个人可以帮你解除障碍，并帮助团队继续前进。

继续前进

有时你可能会觉得会议拖累了软件工程流程，但它并不总是这样。与一群互相尊重、朝着共同目标努力的人协作，有一种特殊的感觉。良好的会议可以提供清晰度，并在团队朝着错误方向前进时为人们节省数小时甚至数天的时间。拥有明确的责任、文档以及合适的参会人员，可以使许多团队保持步调一致，即使问题很复杂。

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